这篇文章推荐会计人看看，很有意义，对做好成本会计，以及整个财务管理工作都有很实质的帮助。
一、BOM与耗损的关系
1、正确做出符合要求的各种饼。
很想用吃货体来写，但是一直没有找到合适的素材，就先用大饼暂且做个引子吧~
可能很多人不知道BOM是什么东西？打个比喻吧：我们要做饼，做各种各样的饼去卖，比如鸡蛋饼、牛肉饼、夹菜饼等。每一个饼需要的材料是不同的，但是厨师做的时候是在一个厨房做的，哪怎么样让厨师正确做出各个饼，不会张冠李戴或者用错料、混料？于是研发饼的人就想了这么一个办法：给每个饼建立一个所需要耗费材料明细清单，清单里列明生产1PCS饼，所需要的对应品牌面粉、盐等材料，以及每个材料使用的定额损耗，（也就是标准单耗,后面统称为定额损耗）这些资料都存在系统里。这个材料明细清单就是BOM。某天，阿默接到1000PCS鸡蛋饼订单，那仓库鸡蛋饼所需的各种材料，该合计发多少料上去才是正确的？那阿默就要：在系统里开工单，工单的原理很简单：填上要生产什么饼，然后填上需要生产的数量？最后系统根据BOM里单个鸡蛋饼所需的各个材料用量来自动当出合计的发料量（自动当出=展开下阶）。这样仓库拿到生产工单，就知道要生产1000PCS鸡蛋饼，面粉该发多少？盐该发多少？。。。物料发上去以后，制造假设要开始生产这个饼了。生产这个饼的制造组长是新人，发现个问题：1000PCS的鸡蛋饼发了2000枚鸡蛋，是不是发错了？于是就拿工单来看，工单上数字确实是2000枚，再看单耗是：2枚。制造组长这下子就明白了，噢，原来生产一个鸡蛋饼里面要夹2个鸡蛋啊。所以，BOM的作用简单概述为2个：1、正确发料 2、正确生产。在这里BOM里的单耗其实就是“定额损耗”，这个定额并不是预算性质的（计划用多少？），而是生产要用掉的。而我们后面所称之的实际耗损是什么，依旧以鸡蛋为例子来帮助大家了解这个。2000个鸡蛋是我们1000PCS鸡蛋饼的定额耗用量，最后产线实质用掉了2005枚鸡蛋，才生产出了1000PCS鸡蛋饼，这里的实际损耗指的就是：2005PCS。您可能问我哪多余的5枚鸡蛋怎么出来的？它可能是超领料出来的。。。这里多余出来的5PCS，也指我们制造鸡蛋的损耗提升。之所以花这么大篇幅解释这个，就是帮助大家不混淆概念，以便能够理解我下面所说的。
如果您觉得我们的文章不错，能够受益，请您一定关注我们的认证空间（请点击这里）
2、实时反映各种原材料库存以及定额损耗与生产实际中的材料损耗信息反映。
在这里我并没有写“管控”两字，因为建立BOM的人是不会去想着做饼的人实际生产损耗材料数量与它的定额差距大不？它只会依据它自己做的样品去定定额损耗，所以系统从它单一角度就只是两种信息的反映；于是乎这里就埋下了一个伏笔和矛盾。
二：两者的矛盾和伏笔
这里我用一个故事来比喻，比喻之前先说一个东西：工单开立之后，工单上所有材料的数量是挂在系统里制造的线上库存这个目录里，当制造缴满工单工单结案后，系统所有的材料会全部结转平帐，线上库存将不会显示什么材料产线剩多少，工单上的发料量，就是产线可以理直气壮用的量，超出来则为制造的责任。就好比老板给你200块买10斤水果和老板给你150块买10斤同样水果一样的意思。
某天，生管在系统里当出来100PCS牛肉饼的生产工单，仓库依照工单发料，产线依照工单和排程生产。但是成本会计依照自己的立场和观点分析成本的时候，觉得这个面粉成本过高了可以有调整的空间。成本过高的原因就是：定额损耗与变动的实际损耗率的差距大。举个例子：系统里假设面粉单耗是0.05克，那么100PCS工单面粉应发量：5克，（我们先别管5克怎么发，这个后面我会单独摘出来说。）假设仓库发了5克上去。可是成本会计通过分析发现，100PCS牛肉饼，产线最后其实只用了3克面粉，可是仓库却发了5克，那么产线就等于多领了2克材料，这个2克我们完全可以省下来的，如果我修改BOM里的单耗，改为0.03，那这样我们下次发料就可以省下2克的面粉，省下这个成本。因为职业的不同，各自的观点和立场不一样，于是乎在这里伏笔马上就要显现出来。
成本会计这样想了以后，于是就跟制造和工程、生管去说了这个想法：我们可以通过调整BOM里的定额损耗来达到成本减少目的。工程说：实际生产里，我们也是根据自己生产的1PCS样品，来制定材料单位耗用。如果是鸡蛋这种可数的东西，那么就是1个鸡蛋饼需要用几个鸡蛋单耗就写几个。可是像面粉这种不可数、且不好计量的东西，跟现实也不会差太多情况下我只能去预估个大概，以此为单耗。我只负责建立BOM，如果要修改用量，接到上级批示我会修改的，或者是你们达成协议，我再提交修改申请。生管说：我只是负责当工单，没有权限改单耗。生产坐不住了，马上跳起来：面粉这种不可数不好计量的东西，工程依据自己的经验来建立一个预估的用量，里面只包含了少量的损耗，每一次生产100PCS牛肉饼，这个面粉实际耗用数是不一样的，可能5克、3克、4克；因为生产状况不确定的因素太多，实际损耗就只能是变动的。你现在一下子下修单耗大幅度压缩我损耗空间，在经常变动的生产状态下，我们没有办法预估出一个足够的损耗率，就无法提前领料，这样就极容易导致快结单的时候材料短缺，无法缴满工单。并且，我们做到快结单的时候才发现材料短缺，但是一般再重新投产是的来不及了，因为差异部分不能如期做出来，最后交货的时候会发生交货不足。就算重新投产来得及，这样会额外增加我换线次数和浪费我的很多工时？。。。。。矛盾出来了，成本会计和制造两个人吵的好厉害，吵到老板那里去了。老板详细的听了各自的阐述，觉得大家的观点都在理，但是贸然的调整定额损耗确实很容易发生问题。再者工程定的单损耗只是不可数的东西是预估的，预估的量也不是说非常离谱；这是个内控管理的问题，我只要加强一下生产在实际生产中的材料损耗管控就好了。再退一步想一想，因为交货不足导致公司交货的质量下降，从而影响公司的供应商评级和公司信誉，其次也会带来其它很多负面的影响。。。目前暂且没有更好的办法，一动不如一静于是就批示维持不变，毕竟已经这样操作过了这么多年这么多次。
三：“如何管理实际利用率”--水里隐藏的石头产生的思考
乐大叔就这个题目很生动的给我举了这么一个例子，让我明白原来这个题目不单单是内控的问题。例子如下：大布可能可以生产上衣、裤子和袜子，如果是单张布，可能可以生产10对袜子。而ERP里面生产多少袜子，需要多少原来的完整布，那是固定的，那么实际生产的时候必定会省出料来，而这个料是怎么省出来的呢，构成情况怎样。。。。。两张料是否可以生产出更多？而工程资料是能做多少就是多少，其实这里就是涉及一个工程上的利用率和实际利用率的不同，实际就要监管由于这个实际利用率经常变，那么如何管理呢？这才是重点，这是一个生管考虑的问题。
针对乐大叔的这个问题，我们可以引发更多思考。
1、如果依据客户交期，我们需要在明天内交1件衣服和裤子，袜子15，并且两家客户要求的面料不一致，我现有生产力是2条生产线，每条线每日可生产出一件衣服、裤子、袜子，或者是每日生产18双袜子。那么生管只能被动安排2条线今天各生产一块布，只能根据需求日期和需求来安排，而不能随意组合安排。那么这块布做完还能剩料不（节约）？一块布能做出来一件衣服、一条裤子、一上袜子吗（不超出定额耗用量）？如果这块布只生产出来了一件衣服和裤子，缺一双袜子没有完成，那该怎么在限期内如期交货？这是取决于生产者的。
2、其次，因为面料不一致，所售出的价格不一样，生管在安排的时候不能一味的只关注多生产而去组合，否则这就会形成呆库，变相增加库存。当我有A材质袜子20，B材质袜子30的总订单,生管通过组合，生产出了A 20、B 25，多余出来的5变成了库存品增加了成本。A比B的要贵，如果生产出了A 15、B 25，我们不可能把B的当成A的卖掉，但是不生产出来我们丢掉的话，这是没有使得布的实际损耗降低，而这里就要业务大展风采了。
3、如果两者客户需求的东西，主要材料是公用的，那么我们可以去合理组合和调配。打个比喻：生产鸡蛋饼和牛肉饼，里面面粉的牌子是同一个、盐也是同一品牌、油也是，那么我们完全可以做X个鸡蛋饼后，切换生产牛肉饼，切换也不麻烦，只是把饼里的馅换一下就好了。如果主要材料不是共用的，那么就不能随意组合和调配。打个比喻：生产牛肉饼和生产蛋卷。我不能生产X个牛肉饼后就随意的说换生产蛋卷，因为两者的材料构成不一样工序不一样，我们需要把牛肉饼的生产现场彻底清理一下，把每个工序上做完的和没有做完的牛肉饼、生产材料等都拿下去现场后再换，再摆上蛋卷生产的材料，搞定这一切以后我们才可以生产蛋卷。（俗称清线、改机、换线）不管如何组合，我们都需要考虑频繁换线会会增加多少浪费，比如工时浪费；因为换线的时候不是每个人可以立马切换的，所以换线途中有人在等待。如果不等待流水线清理完毕，那么极容易造成混料等，增加品质隐患。（把牛肉饼用的大豆油当成芝麻油用在蛋卷里）而且熟能生巧，当生产者长时间做一个机种就会效率提高，而频繁的换线无法提升效率。
4、实际生产中材料有可数和不可数之分，为了方便不可数材料的正常发放，生管手动改动发料量导致单耗变动（和BOM里的单耗不一致）从而影响损耗率。以上面谈到的这个5克的面粉发料量为例子，在实际操作中为了方便仓库发料，生管会手动维护这些不可数材料的发料量，把这个面粉5克的用量维护成发一袋（假设10千克）or维护成可以称重出来的重量（假设是1千克）。也就是生管开工单的时候，会手动把面粉实发量改为1千克（姑且以这个数量假设），这样就等同于我们多发了995克。工单里的单耗就变成10克，而BOM里的定额单耗却是0.05克。造成了定额与实际发料量9.95克的巨大差异，这部分差异该怎么避免？
5、工程在建立BOM的后期会有一些EC变更，以及不可数材料预估的用量而带来的损耗率影响。比如上述面粉用量、盐的用量，比如因为变更材料厂商，不同厂商不同材料品质而带来的损耗率影响。
6、采购在购买材料时，供应商的选择而带来的对损耗率的影响。
四：针对隐藏的石头而提出的“补洞法”
1、要想先补洞，先尽量摸清楚各洞定额放多少东西：先尝试将BOM里的下阶料尽可能的细分，以便更加容易掌握相应工单所对应的定额数量。
2、秋后算账法---PMC发料的源头控制（隐藏的石头4）
其实PMC对损耗率最大的影响在于：发料的源头多发料，也就是手动维护物料。（隐藏的石头4为例子）假设生1000PCS的产品，60米的胶带只能定额用500米，PMC手动会改成540米，这样就相当于人为多发40米。最后产线1000PCS缴库了，系统里这个产品的所有下阶物料就会全部从线上库存平帐平掉，帐上就不会显示制造的线上库存还剩余40米胶带，于是制造就一般会“穷则穷过富则富过，不注意控管耗用量增加胶带浪费。为避免这种现象，这个多发的40米线上库存一般公司采取的做法就是：下张工单及时冲发。这有个前提：这份1000PCS的工单没有结单，否则就不能冲发。我们反过来想，少发就可以控制制造少浪费；我们既然可以维护成整数这张工单多发，那么我们完全就可以自动下份工单少发。可是往往PMC会嫌麻烦和繁琐，不会主动的去冲发。这里我觉得我们可以采取这样一个办法---秋后算账法：一周汇总评价或者是半个月一次汇总评价。具体操作流程是：成本会计可以汇集一周或半个月所开立工单的明细（按照各公司的生产工单多少来定），然后按照BOM里的定额损耗来一次计算总工单所需的各原材所应当发放的材料数量，这里大家会疑问：如果这样做，那么不同料件且又不可数，我们怎么去汇总计算耗损？这会极大增加运算量？成本会计只需要将对应工单的机种BOM当成电子档，然后填写相应的工单数量，再运用一些函数或者简单加减乘法当出定额量，再与实际PMC开立工单的耗用数对比就好了。这里我们不用每个物料都对比，只是涉及到需要维持的料对比，不可数的对比，可数的物料不用对比；这样不怕PMC不主动的想办法冲发。当然PMC也可以采用这个办法，看看自己多发了多少，下周工单里再抵减就好了。之所以采取一周或者半个月这个时间点，是怕时间已久信息数据太大不好处理。必须说的是，冲发的时候我们可能没有办法一次冲完，最后可能剩一点小量的尾数；那就不要一直揪着PMC小辫子不放了。我们是不让这个洞变小，不是非得连针眼大小的洞都必须堵上，也堵不上。这个度，得我们自己把握。
打个比喻：一周里我开了100鸡蛋饼、200衣服、300袜子、400五金、500牛肉饼5张工单，我把这5张工单的BOM当出来--然后相应的填上工单量--再乘法公式算出定额的材料用量--再合并整理一下得A定额表（相同的物料可以合并，比如鸡蛋饼里的面粉发料量和牛肉饼的求和，最后得出这周我面粉定额总合计该发多少）。然后我们再把这5张工单直接当出来（已经发料做账了）---合并整理得B实际发料表，最后把A定额表VS B实际发料表。因为生管手改的部分只会是不可数的物料，如果是可数的物料多发在做账的时候账务会退件生管。所以在这里我们只需要对比不可数的物料就行，一对比不可数的物料就知道我们合计多发了多少，下次该冲发或者少发多少，这样我们就可以知道生管有没有积极冲发和管控。
（好吧，作为一个资历尚浅的生管，写到这个部分，总是感觉自己给自己挖了大坑，在卖自己。。幸好这里没有我的主管，不然这些馊点子可能就必须得我自己去一一实践了。）
3、各显神通，论功行赏。----生产中的控制。（隐藏的石头2、3）
不管您想抠门一点不想发奖金,还是打算鼓励激发一下制造或者是PMC、工程，那么请看往下看。
4、三个紧箍咒之挂钩法----生产中的实际损耗控制。（隐藏的石头1、3）
5、秤量挂钩法---生产中的控制。
刚刚在上面只是简单带过了PMC的组合和分配，具体奖励机制并没有细说。在这里我想可以采用秤量挂钩法来客观评价PMC的工作绩效，同时也要用秤量法来评价制造的工作绩效，从而来挂钩两者的奖金。这里用到两个比率：实际达成率=月实际产出/月实际出货，月需求达成率=月实际出货/月需求。这里可能大家会疑问，这跟损耗率的运用没有关系吧？实质上这是有极大关系的。PMC 的原则永远是：先满足订单需求后FCST，优急缓不急。这样如果一旦PMC只片面追求组合和搭配，忽视了这2个基本原则，那么损耗率就算下去了，但是带来的问题却更大。（比如库存品过多，成本增加等一系列问题）当我们用月需求达成率来评价PMC绩效时，就会要求PMC全面综合的考虑，不会造成拆东墙补西墙。PMC的思路应当是如此：如何通过最佳的组合和分配，来达到最大生产产出，满足优先订单的需求，同时剩余的物料不会很多。衣服的交期在明天，袜子的交期在下个月，PMC可以安排先生产衣服。倘若生产有剩余的物料，可以去制作袜子。为了让制造有一个翻身的机会，我们就采用实际达成率来评价制造的额外业绩（不能一直扣钱，不给机会弥补损失吧）。举一个例子：本月客户需求30件衣服，下个月需求600双袜子.产线一天可生产1一件衣服，或者是一天生产20双袜子。一块布可生产一件衣服和2双袜子，一块可生产40双袜子。PMC的合理分配安排是：让大家先生产完30件衣服，生产完毕后再运用每张布的余料集中一起来改机赶制袜子。假设制造积极努力，在一个月内用30张布产出了30件衣服跟20双袜子，同时还有一些剩余的布料可以赶制40双袜子。那么制造本月就超产，可以赠予萝卜弥补一下紧箍咒带来的损失。（你可能很好奇，制造不是一天一件衣服的产出的吗？怎么可以多出来20双袜子？偷偷告诉你，制造有许许多多间接人员，它们的上班时间不计入制造的生产工时，所以当做的“人”多了时间不变时。。。你懂的~不要说我很贼。。。）我们除了考虑材料的损耗率外，同时其自身包含的工时损耗率（浪费）我们也需要带着去叙述。
秤量法对于制造而言是一种弹性的诱惑，而对于PMC而言，就得看老板的意思了。你若想抠门一点，那就按照需求达成率刚性要求来付PMC的奖金,如果大方一点，就按照实际达成率和需求达产率软性要求来付PMC奖金。（刚性要求：没有达成就会扣钱。软性要求：算是附加分红一种形式。）
6、秤量挂钩法（刚性要求or软性要求）----工程环节的源头控制（隐藏石头5）
上次这里漏写了工程和采购环节可能施加的损耗率影响，昨天特地在修改这个帖子的时候补充。工程会有多次的EC变更，变更的内容常见是材料用量变更、替代材料供应商变更、工艺的变更、材料的规格变更。在这里如果是材料用量变更，这其实是不会对损耗率有过多的影响，因为上述我们方案2采用的秋后算账法是兼顾到这点的。但是如果可能替代材料供应商变更，每个供应商的品质不一样，就会对实际生产中的材料损耗率有影响。实际体现在：A供应商材料不良率1%，B供应商材料不良率2%；这样如果用B的材料生产，很可能产线生产同一种机种的材料耗用数会变的比用A供应商的多，耗损率增加。假设我们做鸡蛋饼，以前饼的表层我们不做任何修饰的，但是现在我们要求饼的表层绣一朵番茄汁玫瑰花，其次把以前使用的土鸡蛋改为公鸡蛋。这里饼的表层绣一朵花为工艺的变更，改变为公鸡蛋为材料规格的变更。突然要求绣一朵玫瑰花，这样员工需要去花时间来熟悉这个新工序，而熟悉上手这个新工序的中间很可能就会增加番茄汁的耗用量。之前用土鸡蛋的时候，煎出来的鸡蛋夹在饼里总会多余出来，员工也要花时间去去掉多余的鸡蛋。现在换成公鸡蛋，公鸡蛋煎出的鸡蛋夹在饼里刚刚好，我们就没有多余出来的鸡蛋饼余料，也不用花费额外人力去去掉多余鸡蛋。
总结的讲就是：工艺的变更、材料规格的变更，引起的生产“作业繁琐”程度不一，从而对损耗率产生影响。
7、秤量挂钩法（刚性要求or软性要求）----采购环节的源头控制（隐藏石头6）
繁体版
