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对于并购后整合，并没有一套绝对的、放之四海皆准的标准，特别是对中国企业而言。中国企业在并购整合的市场上，无论是企业、投资机构、中介，大家在这方面的管理能力和经验水平相比较海外市场还是略低的。而且中国企业在过去二三十年里面的经济发展速度，导致了在并购整合过程中有一些特殊的需求和限制，在海外市场上也不是有经验可寻的。在此分享作者多年来的经验与总结。
很多企业持有先交割、再稳定、最后提升整合的观点，往往把变革转型的黄金时间给浪费了。但其实并购的其中一个好处就是受到时间限制。一旦签了并购协议书就有个交割时点，并延伸出其他时间节点，企业可以借助这些时间节点去做很多变革转型的事情。所以并购后整合绝对不应该真的在并购结束后再开始推进。
“整合”是个非常大的词，大家普遍理解“整合”是一家公司会产生非常大的动荡，进行颠覆，进行大规模的调整的行为。但事实上，我们需要追根溯源去看这个问题。到底并购的目的和战略目标是什么？符合这个战略目标想要达成的管控广度和深度是什么？一旦这两个问题确定了，就决定了如何“整合”。所以“整合”必须和战略目标保持高度一致的，而并不是说所有运营的元素都做了调整就叫做整合了。
并购后整合是企业借此我们发现，往往企业想要通过自己的发展去做变革和转型难度非常大，特别是中国很多企业经过过去二三十年的快速发展，已经达到一定规模，并且被成功的光环笼罩，很难看出自己的问题在哪里。所以只有在进行并购交易的时候，并购目标往往变成自己管理能力的一面镜子，审视自身可以优化改进的地方。同时并购有时间限制，这段期间就成为企业实现自我转型和提升的绝佳时期。
企业做并购，中介机构有业务，所以顾问是希望企业做并购的，并且做的越复杂越好。但是从对企业负责的角度，我总要去问企业“为什么要做并购？”。并且从开始到交割再到交割后重复的去问这个问题。如果答案在这段时间内出现不一致，就说明企业在并购的过程中已经走歪了。企业要确保在并购这种复杂的公司商业行为里面，保持企业战略的清晰和连贯性，这也是在并购过程中做决策的重要评判依据。
我们前面已经提到，并不是很广泛的、调整所有职能的、做的很深的、彻底颠覆性的做法才叫做整合。整合的深度和广度根据战略和交易目标来判断。
这就和谈恋爱一样，并购的不确定性可能随时出现，各种各样的最差的情况都可能出现，所以对于并购后整合计划需要可以弹性的进行调整。
澄清了并购后整合的四个调整点，接下来我分享一下个人总结的四点经验。
企业需要在尽职调查中从全方位的角度分析目标公司业务、帮助企业梳理澄清战略，评判出核心价值、核心资源和核心能力优势，然后在关键的战略能力的整合上面有所侧重的投入资源。尽职调查主要有三个关键点需要注意：
1.一份统一的尽职调查报告用于澄清业务问题，特别是并购之前做战略分析没有解答的问题；
2.在进行业务现状分析和战略再澄清的时候，一定是对自身的现状再分析的过程，企业的并购行为其实是通过并购对自身照镜子的过程；
3.整合究竟整合哪些方面，需要依据战略优势和弱势和所关注的战略能力。
“速赢”是那些必须要干，必须要有收益的事情，不能有任何失败可能的事情。要取得速赢，首先需要建立协同项目团队。其次，要对甄别出的协同项目做优先级判断。优先级判断主要有两个重要维度：
1.与达成战略效果的联系度，
2.达成战略效果的持续时间。
最后，需要确定具体的完成时间，以及协同实现的价值，并形成协同项目整体执行计划和时间表。在实际推行协同项目的过程中，需要实时将计划、预测和实际做比较，做出差异分析与下一步行动方案，确保关键的协同点最终达成。这一部分工作如果企业自身不具备相关技能，通常会请第三方中介机构协作推进。
我们发现一个中国企业的董事长很多时候和管理层一样在管理很多经营事项。而发生这类问题的根本原因在于双方对于什么事情该管、什么事情不该管没有形成具体的理解和共识。因此，在并购讨论治理模式时，仅仅确定董事会席位、管理层席位、董事会关键事项往往是不够的，双方还需要明确日常经营中的授权和责权利。关于管控模式，常见的有四种类型：
1.财务管控；
2.战略政策指导型管控；
3.战略操作指导型管控；
4.全面管控。
几种管控模式中，财务管控型是企业管理能力要求最高的。如果企业目前做不到这样的管理水平，我们建议不要一上来就用财务管控作为和对方讨论的基础，而是对应该管什么这个问题先做探讨并达成一致。
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