创新运营模式 回归审计本质

背景

  笔者及同行朋友普遍认为，目前事务所的运营方式和审计理念均需要进一步提高和完善。主要表现在：运营模式尚不够全面、高效，技术方面尚不够科学、实用，市场经营方面尚不够积极、系统。同时，在利益分配思想和模式上也值得探讨。

  由于运营模式和审计思想及利益分配问题未能得到较好的总结和提炼，行业总体效能不高，人才流失严重，人才成长速度较为缓慢，高端优秀人才稀缺，导致审计质量和效率较难提高，行业影响力提升不快，进而一定程度上影响了行业健康快速发展。本文拟就以上几个问题的创新尝试展开论述。

做法

  如何化解目前行业的痛点呢？在总所领导的支持鼓励下，经过多次的有益尝试，笔者总结出一套运营模式。在形式上，将市场、技术和运营三条线，总监、经理和助理或专员三层面，搭建成像加了条腰线的三棱锥的管控架构。在内容上，抓住审计本质、明确利益分配思想和原则，既能做蛋糕，又会分蛋糕，从而实现事务所发展的良性循环，提升核心竞争力。

  接下来，我们来介绍这个带腰线的三棱锥。

  市场条线由市场总监负责，下设市场部、客户维护部。市场部负责品牌宣传、业务开发、新产品研发；客户维护部负责项目接洽、作业协调、客户维护、人员评价。

  技术条线由技术总监负责，下设质量标准部、培训及考评部，质量标准部负责质量标准体系的建设、技术标准的制定与维护及技术支持；培训及考评部负责员工培训及考评。

  运营条线由运营总监负责，重点在项目管理部，同时兼顾质控部、财务部、综合管理部、人力资源部。项目管理部负责项目分配、监控、协调、评价；质控部负责项目质量的独立复核；其他部门负责日常事务运作。

  三棱锥围起来的部分就是审计项目执行团队。对应的也分成三个层级，即总监、经理和助理。项目执行团队只对项目负责，不像之前的部门制，还要管人。

总监为项目第一责任人，负责项目尽调及方案设计，整体把控项目进度和重大风险。经理为项目的具体负责人，带领助理完成项目。

接下来，让我们看看三棱锥是如何完成业务的。

业务流程分为承接与保持、计划及安排、现场作业、复核及后期作业五个阶段。各阶段均需由三棱锥的各条线、各层面协同完成。

承接与保持阶段，市场条线将拟承接的项目交由项目管理部分派总监带领经理参与项目尽调，并将尽调报告反馈给技术部和市场部，以确定是否承接或保持业务。

计划及安排阶段，总监制定项目总体方案（设计图），再由经理制定具体审计计划（施工图），组织安排适当助理，并流转至三条线。

现场作业阶段，由经理带领助理执行现场审计工作，总监进行持续督导，三条线协同监控完成进度。

复核阶段，经理在撤离前完成一级复核，总监完成整体验收（按图施工），再交由质控部做质量复核，最后由合伙人做重点复核。

后期作业阶段，包括与各方沟通初稿、报告出具、开票收款、归档及项目各项评价等，分别由各条线和各层次完成，篇幅原因不再展开。

在整个项目作业过程中运营、市场与技术三条线对项目作业实施全过程监督与信息反馈，同时提供必要的外部沟通、内部协调与技术支持。

  如果说这些是形式上的优化，那么接下来我们来谈内容，即审计本质和事务所利益分配思想及原则，谈谈如何做蛋糕和分蛋糕。再此，我们只谈关键点。

  1、审什么

  实践中，风险评估与进一步审计程序经常容易脱节。其实，我们的任务是鉴证报表附注是否公允反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，我们先要掌握这些需要鉴证的内容，再去核对企业利用会计准则编制的报表是否基本正确，这就像我们不能简单的以账盘物一样。这么简单的逻辑问题，却被很多人忽略，一味钻入会计报表、账套、凭证中左冲右突，仅以报表为基础收集证据，鉴证的只是报表本身而不是应该鉴证的东西，最后的审计报告变成纸上谈兵、闭门造车的“会计报表审计报告”。审计失败案例告诉我们，面对企业系统造假，这种舍本求末的审计让大家欲哭无泪。

  2、怎么审

  想要做好审计，除了扎实的财务准则和一般的审计准则功底外，更重要的还是对商业的理解。商业主要包括商业模式（一个企业满足需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性）；商业环境（上下游、同行、监管等）；资源、资本、资金、资产之间的关系（因资源而起意，因资本而诞生，因资金而成长，因资产而成型）；投入、产出关系（行业特点与附加值）；运营模式（三棱锥）；经济法（保驾护航）；商业周期等方面。篇幅所限，不再展开。

  3、一些审计理念

3.1开路先锋与直中要害

如同开路先锋一样先用大将定方案，再派后继部队跟进，而不采用添油战术无谓消耗资源和时间；审计要从源头下手，抓住要害，先找企业核心人物充分了解基本面，再依具体情况节节深入。

3.2直奔主题与滚滚长江

集团审计直奔主题，如同清点学生人数，无需一个个班级数完再加总，应在操场集合清点，这样可以直接得到合并的资料，再与企业的合并报表核对；连续审计三年时，一气呵成，就像长江上中下游从未被切断一样，不要人为划分年度反致不够清晰流畅。

3.3服从命令与一种声音

像军人一样服从命令，上级也只能有一种声音。

3.4混凝土和中草药

要像混凝土那样讲究各种资源、各种能力的精确配比并充分搅拌，现用现做，讲求效率；相互搭配像中草药那样熟悉每个人能力功用，依需求恰当搭配，不可随意拉郎配。

3.5滴水穿石和鹅卵石

做任何事不能目光短浅，要懂得积累的价值，要像水冲鹅卵石一样不停的接触打磨。

3.6阿甘精神与执着

做审计要像阿甘一样勇敢、善良、自信和执着，还要乐于奉献，不要管别人怎么想。

3.7十项全能和接力

审计的好坏看全科成绩，而不是比某一环节，所以团队要全面发展，个人也要一专多能；同时审计是团队的活，必须要有接力意识，懂得交接棒。

  3.8项目过会制与办公环境引导

学习券商的审核会制度，采取项目过审核会可以增进相互理解、提高效率、统一认识；将案头工作台改为L型，项目经理坐内角，助理坐外边，事先申请方可使用，通过环境变化引导大家以项目为中心。

3.9因材施教

培训和培养要针对个人情况和团队需要。

  4、最关键的：利益分配基本思想和原则

4.1五维合伙人与多年大合同

引入五维空间概念，将时间和变化两维度包含进来，从而扩大合伙人范围，对扩大了的合伙人采取多年大合同的方式大体锁定。比如目前我们已基本确定最有可能成为合伙人的几个同志，通过5年内每年递增30-40%、总数相当可观的契约锁定，当然会有一定的考核要求。

4.2充分协商与按需分配

如果不充分协商，不同层面和条线之间，会出现类似五官争功的情况，充分沟通才能达成共识。同时，我们珍惜同舟共济的缘分，像兄弟间一样，在谁有困难时可以在时间维度上和份额上多分配些，解决个人生活痛点。

4.3横向比与纵向比

分配没有所谓绝对公平，要与社会横向比较，与自己过去比较，不要只跟边上人比，距离产生美。

4.4多看总量，少看份额

要多看分到的绝对总量是否增加，不要总是盯着相对份额，要舍得。

成效

  分所经过近半年的尝试和不断优化，现在团队的面貌焕然一新，一些曾经离开的人又回来了，很少再有合适的人离开，团队凝聚力大幅度增强。项目时间跨度大幅度缩短，人均创收明显提高，客户和券商等外部关系人满意度逐步增强。团队能够把握企业的运营，并为企业提供更多专业延伸服务。相信假以时日，新的模式和思想会日趋成熟，散发出醉人的芬芳。

启示

  希望本文能抛砖引玉，让读者在事务所运营模式和审计思想以及利益分配方面多思考、多尝试、多交流。